ALGERIA, LEARNING TRIPS FOR MANAGEMENT TEAM OAIC

ALGERIA, LEARNING TRIPS FOR MANAGEMENT TEAM  OAIC 

Djamel BELAID 15.02.2016

Florian Dèbes et Valérie Landrieu du journal Les Echos signent ce jour un article relatif aux « Learnings trips » ou voyages d'immersion. Ces voyages de cadres d'entreprises vers les contrée innovantes telle la Silicon Valley et autres lieux d'émergence de start-up performantes. Que ce soit pour l'OAIC ou les autres structures publiques ou privées oeuvrant dans le secteur agricole, il nous semble que de tels voyages pourraient être bénéfiques pour les staffs qui ont entre leurs mains les destinées de l'agriculture DZ. Extraits de cet excellent article.

LEARNINGS TRIPS, DES AVANTAGES MULTIPLES

Les exemples de learnings trips sont nombreux parmi les dirigeants d4entreprises françaises. Ainsi, selon les deux auteurs, Stéphane Pallez, PDG de la Française des Jeux était la semaine dernière à Tel-Aviv¹, Jacques Rocher directeur du développement durable et de l'environnement durable était à San Francisco.

Ce genre de voyage d'immersion dure en général de 3 à 7 jours et permet d'aller « à la rencontre du tissus économique et social d'une autre ville ou d'une région du monde, comprendre les tendances émergentes du management et saisir les composants d'un écosystème innovant ».

POURQUOI Y ALLER ?

« A travers le monde, les centres de pouvoir changent beaucoup, il faut être sur place pour apprendre comment rester un leader », assure Fields Wicker-Miurin, cofondatrice de Leaders' Quest, une entreprise internationale à but non lucratif spécialiste de ce genre de voyages.

« Après ce type de voyage, on se dit qu’on peut oser », témoigne la chasseuse de têtes Brigitte Lemercier.

Selon les auteurs : Le voyage brise la routine du top management et, loin du quotidien, crée, sans préjugés, une atmosphère propre à la découverte de produits innovants, de leaders charismatiques et de types d’organisations propres à enrichir tant les esprits que les modèles d’affaires. Objectif : se faire, pour soi et son entreprise, une place dans de nouveaux écosystèmes.

Ces voyages ne sont pas destinés à signer des contrats. Mais pour découvrir. Si contrats doivent être signés, cela ne peut se faire que dans une étape ultérieure.

Le but est de « permettre de repenser totalement un fonctionnement. »

AVANT DE PARTIR

Un learning-trip ne s'improvise pas. Une sérieuse préparation s'impose.

« Nous demandons à chaque participant de s’informer sur l’une des entreprises visitées pour la présenter aux autres, c’est la pédagogie de l’action », explique Christian Forthomme, le PDG de Real Change qui convie les grands groupes français en Californie depuis vingt ans.

« La mission de la personne en charge de l’innovation dans une entreprise est de fixer un angle au voyage », rappelle Matthieu Tanguy, le directeur du numérique de Direct Energie qui a fait visiter le CES de Las Vegas à son patron, Xavier Caïtucoli.

LES DESTINATIONS INCONTOURNABLES

Pour les auteurs « La Silicon Valley reste une destination phare. Les demandes de rencontres avec Uber, Airbnb et autres Tesla se multiplient. Du coup, chez Google, seuls les clients sont désormais autorisés à visiter le siège de Mountain View. »

Ils citent des témoignages : « La Silicon Valley reste un écosystème exceptionnel – au plan géographique aussi, largement ouvert sur l’Asie – où les champs du possible sont repoussés. Il y a cette notion très particulière du “pay forward”, qui signifie “payer en retour”, c’est-à-dire aider les autres à réussir », souligne Christian Forthomme.

La délégation du Medef a, elle, notamment cherché à comprendre les ingrédients qui font de cette zone « un lieu d’innovation permanent », explique Olivier Midière, au cabinet de Pierre Gattaz.

Et d'indiquer d'autres destinations : « D’autres destinations figurent, elles aussi, en bonne place dans les programmes d’immersion. Tel-Aviv rivalise sans peine avec la côte ouest américaine. En Inde, en Chine et en Afrique, les centres de pouvoir évoluent, eux aussi, à vitesse grand V. Au-delà des thématiques en vogue comme la data, l’intelligence artificielle, les objets connectés ou l’économie collaborative, les problématiques d’intégration, d’éducation ou d’urbanisme sont aussi disséquées dans ces parcours. »

NOS DESTINATIONS INCONTOURNABLES

Pour notre part, nous aimerions indiquer quelques destinations incontournables. D'abord des destinations DZ. Oui, lorsqu'une entreprise fonctionne, lorsque une structure ou une administration locale performe, elle peut faire l'objet d'un tel voyage.

Nous croyons au rôle fondamental des coopératives paysannes dans le développement agricole. Aussi, une coopérative telle la Coopsel de Sétif mériterait l'attention des plus hauts dirigeants du monde agricole.

Au delà   de nos destinations DZ préférées, il y a ensuite l'immersion au delà de la Méditerranée. L'idée serait d'aller voir le fonctionnement de coopératives céréalières ou de coopératives de matériel (CUMA), de chambre d'agriculture, ou des filières agricoles. De tels voyages devraient être réalisés à différents échelons des organismes économiques. Ainsi, le personnel de CCLS et autres coopératives d'approvisionnement pourraient aller au niveau de leur homologues étrangers.

Certaines entreprises agricoles privées DZ  ou association ont déjà emmené des céréaliers performants et des cadres de terrain en France ou au Maroc.

A FAIRE SUR PLACE

Les deux auteurs expliquent comment s'organisent les journées : In situ, les rencontres et les visites d’entreprises s’enchaînent. « A San Francisco, la journée type commence par un rendez-vous avec un investisseur. Suivent un déjeuner avec des startuppers, une visite des locaux d’un grand groupe, et un dîner avec un grand témoin », décrit Vincent Ducrey.

Pour les organisateurs spécialisés dans ce genre de voyages le souhait est de : « susciter une certaine réciprocité, avec des rencontres enrichissantes à court terme de part et d’autre. »

Entre chaque rendez-vous, ils préconisent de tenir un (dé)briefing collectif pour réfléchir « à ce qui vient d’être vu ».

QUAND PARTIR

Les auteurs conseillent « d’éviter la période des résultats financiers ou bien les mois d’été réservés à la sphère personnelle. » Et d'expliquer que : Chez Bouygues Construction, la « learning expedition » constitue la dernière session d’un cycle de formation maison de dix-huit mois destiné à de futurs cadres dirigeants. « La démarche s’inscrit dans notre politique de développement et d’intégration des talents », précise le DRH du groupe Jean-Manuel Soussan.

Ils notent que « le business peut aussi de lui-même provoquer la nécessité d’un voyage. Certains saisissent, par exemple, l’occasion d’un Salon international pour capturer l’essence d’une ville. »

« Face aux nouvelles demandes des clients, le comex réfléchissait trop en cercle fermé », confie ce PDG de grosse ETI. Le bon timing intervient dès que les dirigeants se demandent quelle sera la prochaine étape pour l’entreprise.

Et de citer un exemple : Chez Idea Groupe, dont le métier d’origine consistait à décharger des bateaux et approvisionner des chaînes de production, le but était de devenir « un acteur majeur de la nouvelle révolution industrielle ». Après six visites en solo dans la Bay Area, Bruno Hug de Larauze, le PDG de cette grosse ETI, a emmené tout son comité de direction, 22 personnes, à San Francisco.

BUDGET

Organiser un voyage vers une zone d'excellence présente un coût. Selon les auteurs, « Evidemment, le transport et l’hébergement couvrent une grosse partie du budget. Les prix des séjours d’études varient fortement selon le niveau de confort choisi. Comptez au minimum 6.900 euros par personne pour cinq jours dans la Silicon Valley. La mise en relation avec les bons interlocuteurs a aussi son coût. Au total, hors hébergement et transport, un comité exécutif de dix personnes dépensera 90.000 euros pour des contacts variés et de première catégorie. Une partie de cette somme peut être imputée au budget formation. »

TEMPS LIBRE

Pendant l'absence du staff d'une entreprise, l'activité continue. Il y a lieu de trouver les arrangements nécessaires ; « L’absence de tous les membres du comité de direction pendant plusieurs jours contraint à s’organiser. Cela passe par la délégation, une bonne mise en jambes pour commencer à travailler différemment. » Et de citer cet exemple : « Souvent, le DG apparaît puis disparaît car il a un cal l », constate Vincent Ducrey. « Il y a quinze ans, il était plus facile de déconnecter les dirigeants. Aujourd’hui, les réseaux sociaux et les smartphones sont partout, remarque Fields Wicker-Miurin, mais pour bénéficier de l’expérience, il faut être totalement engagé : nous prévoyons chaque jour du temps libre pour que les dirigeants vaquent aux affaires courantes. »

APRES LE RETOUR

Le voyage a pour but d'alimenter la réflexion. Les auteurs citent cet exemple : Chez Idea Groupe, le « learning trip » a provoqué une émulation incroyable. « Nous avons pris conscience qu’il fallait privilégier un développement agile. Après la seule expertise, nous avons décidé de favoriser la transversalité », explique Bruno Hug de Larauze. Résultat : un changement majeur, avec recrutement de talents et investissements technologiques. Simultanément, « nous avons repensé l’organisation, supprimé les silos, et créé un espace d’innovation interne », glisse le PDG. L’idée de beaucoup est qu’un voyage d’immersion permette l’édification d’une nouvelle stratégie d’entreprise. « Au retour du CES de Las Vegas, nous en avons reparlé en comité exécutif et nous allons faire une restitution de ce que nous avons vu devant les salariés intéressés », explique Matthieu Tanguy chez Direct Energie.

Enfin, ils citent un dernier exemple : « En 2007, lors d’un « learning trip », des dirigeants de Renault découvrent Tesla. En 2011, à l’issue d’un autre voyage dans la Silicon Valley, ils décident d’ouvrir un centre d’innovation, d’où sortira la voiture connectée. »

1Cela est courageux de sa part dans la mesure où la campagne BDS cible les entreprises commerçant avec des entreprises installées dans les colonies en Cisjordanie.